Doorbraakdenken over verandering
Vermijd symptoombestrijding

Wie het boek Het doel heeft gelezen, een van de eerste zogenoemde ‘businessromans’, vergeet waarschijnlijk nooit meer Goldratts ‘Theory of Constraints’, het ijzersterke idee om op zoek te gaan naar de echte bottleneck in processen. Minder bekend is dat de Theory of Constraints (ToC) ook wordt toegepast in veranderprocessen.

De basisstappen van het ToC-denkproces lijken op het eerste gezicht op die in ieder ander verandertraject:

  1. Waarom veranderen?
  2. Wat veranderen?
  3. Waarheen veranderen?
  4. Hoe de verandering teweegbrengen?

Maar vooral stap 2 wordt in ToC-verband anders ingevuld dan normaal. Hier gaat men namelijk op zoek naar achterliggende oorzaken. Waarom?

Als er iets niet goed gaat, richt de aandacht zich vaak algauw op de schuldvraag: ‘Bij wie of waar zit de fout?’ Het antwoord wordt dan doorgaans gezocht in de directe oorzaken. Degene die de schuld in zijn schoenen geschoven heeft gekregen, zal er alles aan doen om zijn straatje schoon te vegen en ervoor te zorgen dat hij niet opnieuw in de problemen komt. Voor de organisatie biedt dat op zijn best slechts tijdelijk soelaas, want wat er gebeurd is, is symptoombestrijding. De dieper liggende oorzaken zijn niet aangepakt, woekeren voort en steken vroeg of laat opnieuw de kop op. Veel organisaties raken zo verzeild in vicieuze cirkels van symptoombestrijding en ongerealiseerde ambities.

Wie betrouwbaar resultaat wil boeken, zal het dus anders moeten aanpakken. Je ontkomt er niet aan eerst stil te staan bij de dieper liggende oorzaken van de problemen die zich voordoen. Waar is het probleem echt ontstaan en wat speelt er allemaal om heen? Je moet kortom niet alleen kijken naar de foto van het plaats delict, maar samen als het ware de hele film afspelen.

Deze bijdrage is geschreven door Harry Barendse.